7주 · 100m 릴레이 대신 배송 전체를 설계하다

1. 수동 운전 차량과 자율주행 시험 차량의 인계를 맞추다

회사는 지난주 정한 시청–광화문 시험 조건을 유지한다. 직원이 운전하는 차량이 기존 주문을 처리하고, 자율주행 트럭은 허용된 일부 운행에 참여한다. 아침 적재 장소에서는 두 종류의 차량에 실을 상자가 함께 기다린다. 차량이 이동할 수 있어도 포장 확인과 수령 준비가 끝나야 출발할 수 있다. 출발 시각을 맞추려면 적재 담당자, 배차 담당자, 고객 담당자가 같은 주문의 상태를 확인해야 한다. 직원들은 한 번 싣고 목적지까지 보내는 흐름에서 어떤 인계가 줄고 어떤 협의가 새로 필요한지 적는다.

관제 운영자 한 명이 여러 차량의 알림을 확인하자, 시험 차량의 수령인 부재와 수동 운전 차량의 지연 문의가 동시에 들어온다. 운영자는 장소 변경의 승인 상태를 보면서 다른 차량의 고객 연락도 전달해야 한다. 감독할 수 있는 차량 수는 알림 수, 판단의 복잡성, 지원 인력에 따라 달라질 수 있다. 회사는 차량별 이동 시간과 함께 알림이 겹친 시각, 응답 대기, 다른 업무를 기록한다. 기존 운전 업무가 줄어든 만큼 관제 업무를 추가할 수 있는지는 이 기록으로 검토한다.

직원들은 적재 순서, 인계 완료 신호, 고객 약속의 변경 담당, 관제 지원자를 업무표에 추가한다. 먼저 내릴 상자를 꺼내기 어려운 위치에 실으면 하차팀의 재작업이 늘고, 수령 조건이 늦게 전달되면 운행 전체가 기다린다. 회사는 시험 차량과 수동 운전 차량이 함께 쓰는 공간·정보·인력을 확인한 뒤 새 흐름을 검토하기로 한다. 이번 논의는 익숙한 노선의 운영 조건에 한정한다. 이후 다른 지역으로 확장할지는 별도의 수요, 안전, 자원 검토에 따라 판단한다.

2. 작업을 넘겨받는 지점에서 필요한 결정

운전자는 정해진 시각에 출발하고 싶어 한다. 상하차 담당자는 포장 상태가 불확실한 상자를 다시 확인하고 싶어 한다. 두 사람의 요구는 같은 차량의 출발 시각을 두고 부딪친다. 회사는 어떤 주문을 먼저 실을지, 확인 중인 주문을 다음 차량으로 미뤄도 되는지 결정해야 한다. 빨리 출발하는 편이 유리한 고객도 있고, 모든 상자를 한 번에 받아야 작업을 시작할 수 있는 고객도 있다. 이처럼 출발 시각 하나를 정할 때도 여러 작업 사이의 관계를 고려해야 한다. 결정을 맡은 사람에게는 이 관계를 확인할 수 있는 자료가 필요하다.

업무표에는 운전, 적재, 배송 완료 확인이 나란히 적혀 있다. 이 작업들을 선으로 이어 보면 담당자가 정해지지 않은 일이 나타난다. 고객이 수령 장소를 바꾸면 누구에게 먼저 알려야 하는지, 운전자가 경로를 어디까지 바꿀 수 있는지, 상자를 받을 사람이 없을 때 누가 고객과 약속을 다시 정하는지가 정해져 있지 않다. 예전에는 가까이 있는 동료에게 물어 처리하던 일이 새 업무 방식에서는 서로 떨어진 사람들이 각각 결정해야 하는 일이 된다. 동료에게 바로 물어볼 수 없게 된 지점마다 필요한 정보와 결정 권한을 누가 가질지 새로 정해야 한다.

트럭 위원회는 현장 직원과 함께 운행을 멈출 조건을 점검한다. 적재 이상을 발견한 직원에게 확인을 요청할 권한을 주고, 고객에게 알릴 담당자를 정한다. 이런 규칙은 새 방식으로 일하는 직원을 보호한다. 하지만 모든 경로 변경을 정기 회의까지 기다리게 하면 현장 직원은 고객 요청에 대응하기 어렵다. 따라서 위험의 크기와 되돌릴 수 있는 정도에 따라 승인 단계를 나눌 수 있다. 여러 팀이 함께 낸 결과에 책임을 지려면 안전 기준과 현장 직원의 재량을 함께 정해야 한다.

3. 한 직원이 여러 역할을 맡게 된 뒤

주문을 묶어 처리하는 직원은 운전과 고객 응대를 함께 배운다. 예전에는 다른 사람에게 넘기던 질문에도 직접 답할 수 있다. 이 직원은 배송 과정을 처음부터 끝까지 설명할 수 있게 된 점을 좋게 여긴다. 다만 주문이 몰리면 운전 중에 고객 전화가 오고, 적재 확인을 도와줄 사람도 찾기 어렵다. 여러 역할을 함께 맡으면 업무를 더 넓게 이해하게 되지만, 주의를 여러 일에 나누어야 한다. 따라서 이 직원이 혼자 처리한 주문 수를 셀 때, 그 주문을 처리하는 데 받은 지원과 직원에게 남은 부담도 함께 기록해야 한다.

AI로 기획안을 만드는 사람도 비슷한 문제를 겪을 수 있다. 자기 분야의 설명에 다른 분야의 관점을 더하면 혼자 쓰던 문서를 더 풍부하게 만들 수 있다. 하지만 그 문서를 실제로 실행하려면 예산을 쓰는 사람, 고객을 만나는 사람, 안전을 확인하는 사람과 다시 협의해야 한다. 한 사람이 넓은 범위의 초안을 쓴 성과와 여러 부서가 약속을 지키는 능력은 따로 평가해야 한다. 결과물의 범위가 넓어졌을 때 그 사람의 결정 권한도 함께 넓어졌는지 확인해야 한다.

동료 한 명이 없어도 초안을 만들 수 있다는 이유로 그 직무를 바로 없애면 다른 문제가 생긴다. 그 동료는 모호한 요청을 함께 해석하거나, 실수를 먼저 찾아내거나, 고객에게 설명을 덧붙이는 일을 했을 수 있다. 이런 일을 앞으로 누가 맡을지 정해야 한다. 새 도구가 대신한 기능을 구체적으로 적고, 그 동료가 맡던 나머지 기능을 찾아야 한다. 서로의 사정을 알고 일을 나누는 동료 사이에는 업무표에 드러나지 않는 지원이 있다. 업무표를 바꿀 때는 이런 지원이 무엇인지 직원들에게 물어 확인해야 한다.

4. 직원들이 배송을 공동 작업으로 여기게 되는 조건

첫 시험 운행이 끝난 뒤 회사 직원들은 함께 배송 완료 기록을 본다. 운전자는 경로를 바꾼 이유를 설명하고, 적재 담당자는 상자 순서를 바꿔 하차를 쉽게 만든 방법을 설명한다. 고객 담당자는 도착 시각을 고객에게 미리 알려 대기 공간을 확보했다. 이처럼 완료된 배송에는 여러 사람의 판단이 들어 있다. 기록을 함께 보면 각자가 한 일이 드러난다. 평가가 운전 속도에만 집중하면 다른 사람의 기여가 드러나지 않는다. 반대로 공동 성과라는 말로만 평가하면 개인의 노력과 학습이 드러나지 않는다.

기존에 한 구간을 맡던 직원은 새 방식에서는 일을 마쳤다고 느끼기 어렵다고 말한다. 자기 일이 끝났는지가 다른 팀의 응답에 달려 있기 때문이다. 회사는 여러 팀이 배송 상태를 함께 볼 방법과 인계가 끝났음을 알리는 신호를 정한다. 문제가 생기면 누구와 다시 협의할지도 알려 준다. 직원은 자기 책임이 어디까지인지 알고 자신의 기여를 확인할 수 있을 때 공동 작업을 이해하기 쉽다. 함께 일한다는 동료감을 높이려면 업무를 하나로 묶은 뒤 직원들을 서로 연결하는 자원도 마련해야 한다.

새 방식에서는 한 팀이 얻은 이득이 다른 팀의 부담이 될 수 있다. 상자를 모아서 출발하면 운행 횟수는 줄지만, 적재 담당자가 한꺼번에 처리해야 하는 작업은 늘어난다. 고객 요청을 한 곳에서 받으면 고객 연락은 편해지지만, 담당자는 더 많은 예외 상황을 판단해야 한다. 그래서 회사가 어떤 결과를 공동 목표로 정했는지, 추가 부담을 누가 지는지 함께 확인해야 한다. 업무를 연결하는 방식을 설계하면 근무 시간표, 인원, 교육, 보상을 바꿀지도 결정해야 한다. 구성원이 이 결정에 참여할 수 있는지도 그들의 경험에 영향을 준다.

1교시 마무리 · 혼자 넓게 수행하는 일과 함께 책임지는 일

회사는 자율주행 시험 차량을 넣은 뒤에도 적재 확인, 수령 조건 협의, 여러 차량의 예외 대응을 조정해야 했다. Dell’Acqua와 동료들의 2026년 출판본은 제품 혁신 과제에서 개인과 팀, AI 사용 여부를 비교한다. 한 사람이 다른 분야의 내용을 포함한 제안을 만드는 성과를 통해 새 역할을 생각해 볼 수 있지만, 실제 운행의 승인과 복구 책임은 추가로 설계해야 한다.

학생은 같은 사례에서 넓어진 개인의 수행 범위와 남아 있는 전문 검토·인계·지원 기능을 구분한다. 지정 읽기는 791명을 분석한 2026년 출판본이다. 삽입 도판은 비교 자료인 2025년 NBER 공개본의 그림 2이며, 이 공개본은 776명의 자료를 제시한다. 이 구분을 유지하면서 업무 흐름의 수정 근거와 추가 검증 질문을 중간 발표에 가져간다.